Clichébrekers Guy, Kathleen en Hilde

Wat doe je bij DNS Belgium? 

Guy:  "Ik ben verantwoordelijk voor het engineeringteam. Dat zijn een 16-tal personen verdeeld over vier teams die autonoom werken binnen hun eigen domein: data, registratie, platform en DNS."

Hilde: "Ik maak deel uit van het communicatieteam, samen met twee collega’s."

Kathleen: "Als externe consultant begeleid ik DNS Belgium met talentmanagement. Ik begeleid ook teams die hun teamwerking willen optimaliseren."

Hoe lang werk je bij DNS Belgium en hoe heb je de werkwijze zien evolueren? 

Guy:  "Een zevental jaar. Toen ik startte, werkte engineering al met 2 scrumteams. Aan het hoofd van elk team stond toen een teamlead, die – dikwijls onbewust - nog vrij veel beslissingen nam over prioriteiten, wie welke taken op zich nam, enz.  Als teamlead probeerde ik toen al minder te ‘micro-managen’ en de teams planden hun werk min of meer zelfstandig. Ze creëerden zelf bepaalde routines, waarbij ze in de ‘retrospective’ na iedere sprint het gedane werk evalueerden en indien nodig de werking bijstuurden. 

Een belangrijke verdere stap naar zelfsturing bestond erin het hele team op te splitsen in de 4 teams. Ikzelf werk niet meer dagelijks mee in de verschillende teams, waardoor ze nog autonomer werken."

Hilde:  "Ik werk al meer dan 20 jaar bij DNS Belgium. Vroeger in een klassiek team: wij hadden veel verantwoordelijkheid en inspraak, maar uiteindelijk had de manager het laatste woord. 3 jaar geleden werden wij zelfsturend. Autonomer werken en beslissen zou volgens onze GM Philip onze creativiteit boosten. De overgang was voor ons niet gemakkelijk: er startten nieuwe mensen in ons team en de managementtaken kwamen extra op onze takenlijst. Ik miste toen wel een kader en begeleiding: we deden het wel maar niet echt efficiënt. Toen we inzagen dat we als team moesten groeien om de vruchten te plukken van deze manier van werken, riepen we de hulp in van Kathleen. Zij begeleidde ons om als team meer autonomie op te nemen, elkaar te coachen en aan gezamenlijke doelen te werken."

Kathleen: "Toen ik hier zo’n acht jaar geleden startte, mocht ik een opleiding sociocratie (S3) volgen, samen met Guy. Sociocratie geeft een set van spelregels om zelfsturing vorm te geven. Daarna kreeg ik ruimte en budget om met de trainers voor DNS Belgium een opleiding op maat uit te werken. De interesse was overdonderend: heel wat DNS’ers volgden deze opleiding. Dat heeft veel verandering in gang gezet."

Zijn zelfsturende teams ongestructureerd en chaotisch? 

Kathleen: "Ook in zelforganiserende teams moet je structuur brengen. S3 biedt daarvoor concrete tools. Zeg maar een soort legodoos, waaruit je enkel de blokjes gebruikt die je nodig hebt. Een aantal van die blokjes of technieken namen we dadelijk in gebruik, ook de meer traditionele teams. Technieken waarmee we bv. proberen om sneller tot goede beslissingen te komen."

Hilde: "Klopt, wij gebruikten al een paar technieken om efficiënter te vergaderen. Nu gebruiken we ook meerdere tools om onszelf te organiseren. Zo bekijken we op maandag wat onze doelen voor die week zijn. Op vrijdag kijken we terug op de week om te zien wat al dan niet gelukt is en waarom. Zo spelen we snel in op veranderingen. We experimenteren ook met de rolverdeling om proefondervindelijk te zien wat werkt en wat niet. Zo startten we met 1 persoon die gedurende een paar maanden alle ad hoc en terugkomende taken op zich nam, zodat de anderen konden focussen op een project." 

Wat is voor jou de essentie van een zelfsturend team? 

Kathleen: "Snel en slim samen beslissen, de intelligentie van iedereen gebruiken om de beste beslissing te nemen, een constructieve leerhouding waarbij feedback heel belangrijk is."

Guy: "Dat een team binnen de vastgelegde krijtlijnen zelf het werk organiseert en uitvoert dat van hen verwacht wordt.  Elk team moet over voldoende maturiteit en ervaring beschikken, en zo kan iedereen sturing geven aan elkaar.  Vertrouwen in elkaar, transparantie, en goede communicatie zijn absoluut nodig.  Niet alleen binnen het team, maar ook naar mij toe en naar de andere teams.  Deze waarden en vaardigheden zijn zeer belangrijk, minstens even belangrijk als de technische kennis van onze mensen."

Hilde: "Er is geen leidinggevende die knopen doorhakt. Je bent niet alleen meer expert in je vak, je zoekt met je teamleden oplossingen voor alles wat zich voordoet. Je krijgt meer autonomie, wat ook veel meer voldoening geeft. Belangrijk is elkaar te vertrouwen en te durven wijzen op dingen die beter kunnen."

Hoe werkt zo’n team concreet? 

Guy: "We vertalen de organisatiedoelstellingen naar teamniveau. Mensen nemen een bepaalde rol op binnen het team, bv. die van scrummaster, softwareontwikkelaar of tester. Het team bepaalt zelf wie meewerkt aan een bepaalde taak of project, volgens interesse en skills. Het stelt zelf oplossingen voor als er een probleem is. Zo komt de wijsheid van de hele groep aan bod: de zeer ervaren mensen, die al vele waters hebben doorzwommen, maar ook de jongere medewerker die actief meewerkt binnen het team en zo sneller ervaringen opbouwt."

Hilde: "Wij bepalen zelf onze doelen die uiteraard moeten passen binnen de bedrijfsvisie. We verdelen de projecten in het begin van het jaar.  Eén persoon behandelt gedurende 3 maanden alle losse vragen. Zo hopen we andere afdelingen sneller te kunnen helpen, terwijl de andere twee dieper in een project duiken."

Wat is dan nog de rol van de leidinggevende? 

Guy: "Ik weet niet exact wie met wat bezig is en wat er dagelijks allemaal precies gebeurt. En dat is ook niet nodig, ik zou het werk alleen maar vertragen als ik van alles op de hoogte moet zijn. Het is wel belangrijk dat ik weet wat er leeft binnen de teams, hoe de samenwerking verloopt, intern en met de andere teams. Het is voor mij belangrijk dat we met z’n allen op een goede manier aan de juiste dingen werken, en dat alle neuzen in de dezelfde richting wijzen."

"Ik focus mij vooral op de samenwerking tussen de vier teams, want daar ondervinden we af en toe wat strubbelingen. Verder vind ik people management heel belangrijk: ik praat regelmatig met elke engineer apart. Bij problemen tussen teams of individuen probeer ik ze met ‘coachend leiderschap’ zelf tot een oplossing te laten komen."

Hilde: "Philip geeft ons een strategisch kader, en dan hoeven wij niet bij elke ontwikkeling af te stemmen met hem. Hij vertrouwt erop dat we open communiceren. Hij verwacht dat we als team van elkaar leren, elkaar uitdagen en de beste beslissingen nemen. Eens per maand bespreken we de projecten en stelt hij kritische vragen, zodat we als team verder groeien. Bij een conflict waar niet uitkomen, kunnen we bij hem terecht."

Duurt het langer om beslissingen te nemen als je ieders mening wilt horen? 

Guy: "Integendeel. Sociocratie 3.0 leerde ons principes die helpen om sneller te beslissen zonder dat iedereen helemaal overtuigd moet zijn. We leren bezorgdheden en bezwaren te uiten bij een voorstel en te beslissen wanneer het goed en veilig genoeg is om te proberen. Op die manier kunnen we veel meer experimenteren en zien wat goed werkt. Nu er vier kleinere teams zijn die instaan voor hun specifieke domein, nemen ze ook meer verantwoordelijkheid. Zij nemen de beslissingen, wat doorgaans sneller gaat dan vroeger in onze oude structuur."

Kathleen: "Artful participation is ook zo’n principe uit S3. Iedereen zorgt ervoor dat zijn of haar bijdrage zo goed mogelijk is. Dat zorgt voor meer efficiëntie en geen ellenlange discussies meer."

Gaat de kwaliteit van het werk achteruit omdat er geen echte controle is? 

Guy: "Het team doet de controle grotendeels zelf. Je wilt als team trots zijn op een verwezenlijking dus geef je elkaar feedback en wil je samen steeds beter doen. Dat verbetert juist de kwaliteit. En dat zien we ook aan de objectieve doelen en KPI’s die we moeten behalen."

Hilde: "Idem bij ons. Wij kiezen uitdagende KPI’s waarbij we als team het beste van onszelf moeten geven om ze te halen. We geven wekelijks feedback aan elkaar en 2 keer per jaar heel uitgebreid om elkaars sterktes en werkpunten aan te geven."

Kan dit werken in elk soort team? 

Kathleen: "In principe kan dit bij elk soort team. De meeste teams bij DNS Belgium hebben een of andere vorm van zelfsturing of zelforganisering. Voorwaarde is dat de teamleden bereid zijn dat ownership op te nemen en dat er voldoende ervaring in het team is. Komen er nieuwe mensen bij, dan moet het traject opgefrist worden. Dan moeten de principes, verwachtingen, tools enz. duidelijk zijn."

Guy: "Het is ook belangrijk een omgeving te scheppen waar iedereen elkaar absoluut vertrouwt en waar openheid en gelijkwaardigheid heersen. Je moet ermee om kunnen als collega’s je bijsturen, en je moet ook de verantwoordelijkheid nemen om te corrigeren waar nodig. Dit kan in principe werken in elke sector, in elk soort team."

Zou je nog terug kunnen functioneren in een traditioneel team? 

Guy: "Neen, autonomie is belangrijk voor mijn werkvreugde en die van het team. Ik zou me niet meer gelukkig kunnen voelen in een organisatie met sterk hiërarchisch opgebouwde teams."

Hilde: "Zelfsturing zorgt ervoor dat je veel beter samenwerkt met je collega’s. Het biedt je kansen om te groeien in je functie, om elkaar uit te dagen om telkens nog iets beter te doen en om het heel boeiend te houden. Naar een klassiek team wil ik niet terug maar ik zie in een groter team wel het nut van een coachende rol zoals Guy die heeft bij engineering."